In de jaren 70 werden er verschillende initiatieven ontplooid waardoor vrouwen op de arbeidsmarkt en in het educatief circuit een grotere kans kregen. Dat was ook hard nodig. Toen mijn moeder in de jaren 60 in het onderwijs werkte, het basisonderwijs, en zij zwanger werd, was het de gewoonte dat zij ontslag nam. Zonder dat daar een aankondiging voor nodig was ging er een automatisch systeem in werking waardoor een vrouw die zwanger was ontslag kreeg. Het was tenslotte erg normaal dat deze vrouw de aankomende vier jaar thuis zou blijven. Wij kunnen ons dat bijna niet meer voorstellen in de huidige tijden. Werken, door beide ouders, is in vele situaties een financiële noodzaak geworden. Maar het is ook een mogelijkheid in deze veranderende tijden om ook als vrouw een vorm van een carrière te hebben. Waar 20 jaar geleden nog vijf dagen in de week werd gewerkt door de man en de vrouw een klein baantje erop nahield is er tegenwoordig meer balans ontstaan. Er wordt steeds vaker deeltijd gewerkt door mannen, maar door deze ook een onderdeel van de opvoeding op zich kunnen nemen. De banen bij vrouwen blijven over het algemeen toch nog baantjes. Gemiddeld werken vrouwen minder dagen in de week en komt de opvang van kinderen, zeker na school, vaak op hun rekening.
De waardering van vrouwen in het arbeidsleven is echter nog steeds een probleem. Het blijft moeilijk om de harde criteria die in het bedrijfsleven worden gehanteerd als gedragseigenschappen bij vrouwen te plaatsen. Ook dat is aan het veranderen. Ik moet altijd denken aan het verhaal van de heer Timmer die als grote baas bij de firma Philips aan de slag ging. Het verhaal deed de ronde dat bij de eerste vergadering van alle belangrijke directeuren er een stoel in de vergaderkamer stond. Daarop zat de heer Timmer. De andere vergadertijgers draalden wat door de kamer en op de vraag waarom er maar een stoel stond antwoordde de heer Timmer: ” de ene stoel die hier staat is voor degene die hem verdiend heeft en dat ben ik. De rest zal de stoel moeten gaan verdienen. ” Hoe de rest van dit verhaal verloopt weet ik niet. Het suggereert in dit geval dat er een mate van gedrevenheid in de firma ontstond waardoor de beleidsmakers en managers zich veel bewuster waren van hun eigen plek. Maar dat was 20 jaar geleden. Ik heb me de afgelopen 20 jaar in het onderwijs enorm zitten ergeren aan de zogenaamde nieuwe manager. Toen ik in het onderwijs kwam, het is nu echt meer dan 20 jaar geleden, was er een tendens dat de meest intelligente leraar wiskunde eerst conrector werd en daarna rector of directeur van de school. Door de grote mate van intelligentie was het tenslotte normaal dat deze man tijd over had. De goede directeuren of rectoren waren niet alleen intelligent maar konden zich ook inleven in de situaties die docenten meemaakten. En de echt goede directeuren of rectoren waren ook nog eens instaat om andere mensen te motiveren om nog mooier onderwijs te verzorgen.
Er waren toen ook tijden van schaarste in het onderwijs. De financiering van de scholen ging op een andere manier verlopen, de LUMPSUM werd geïntroduceerd, waardoor scholen zelf verantwoordelijk werden voor hun eigen financiële (wan)beleid. De leraren salarissen waren enorm gekelderd na invoering van de regeling HOS, waardoor ook nog eens een rechtsongelijkheid was ontstaan tussen mensen die voor de regeling een baan hadden gekregen en de ’ nieuwe’ leraren die voor een schamel salarisje voor de klas stonden. Misschien zal het u niet verbazen, maar daardoor gingen wel veel meer vrouwen in het voortgezet onderwijs. In de loop der jaren werd er steeds meer nagedacht over de aansturing van de scholen. Een directeur was in veel gevallen ook een bestuurder, niet in functie maar wel in de praktijk. Het bestuur was een club vrijwillige betrokken stedelingen die misschien wel de intelligentie maar niet de tijd hadden om echt bestuurder te zijn. In de praktijk werd alles voorgekookt door de directeur die daarmee de functionele rol van bestuurder uitvoerde. In het kader van functionele ontwikkeling werd er nagedacht over een ander bestuursmodel. Colleges van bestuur werden opgericht, raden van toezicht werden toezicht houder, bestuurders werden op grotere afstand gezet en mochten geen directeur meer zijn, waardoor er uiteraard een nieuwe directeur aangesteld moest gaan worden. Aangezien deze veel tijd kwijt was aan het verantwoorden naar boven en het sturen naar onder moest er een nieuwe management laag worden geïntroduceerd: de midden manager. Op onze school hebben we altijd gewerkt met teams, waar een coördinator aan het hoofd stond. Deze had geen personeelsverantwoordelijkheid, dat deed de sectordirecteur. Na verloop van een aantal jaar werd daar een onderwijskundig coördinator aan toegevoegd, waardoor er drie kapiteins op een schip stonden. Uiteraard werkte dat ook niet en zo ontstond de echte teammanager. Integraal verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn team.
In mijn beeld van de goede manager is deze bezig om ervoor te zorgen dat het onderwijs zo goed een kwalitatief hoog mogelijk wordt uitgevoerd. Een manager is bezig om de omstandigheden zodanig te beïnvloeden dat een leraar zijn werk zo optimaal mogelijk kan uitvoeren. Daarmee bedoel ik niet een soort van butler service. De managers in het onderwijs zijn echter vaak doorgeschoten leraren. Als je geluk hebt zijn het mensen die een visie hebben op onderwijs, maar zelden zie je geschoolde managers die vanuit de moderne principes handelen. In Nederland is de bescherming van de werknemer erg goed geregeld. In het onderwijs is dat nog een graadje erger. Dat betekent automatisch dat de moderne manager erg veel aandacht moet besteden aan het welbevinden van zijn werknemers. En met die boodschap zijn veel midden managers doorgeslagen. Helaas moet ik zeggen herken ik erg veel aardige mannen en vrouwen die veel moeite doen om aardig gevonden te blijven worden. Dat geldt zowel naar beneden als naar boven toe. Gebrek aan resultaten en ontwikkeling worden op de aardige manier semi intellectueel verantwoord. En aangezien er ook een aardige directeur is zal dit alles met de mantel der liefde worden bekleed. Het is net als de sociale academie in de jaren 70 een beoordelingsmodel opgezet had waarmee hbo studenten zichzelf beschreven en zelf mochten beslissen of zij geslaagd waren of niet. Ik ben erg goed in het herkennen van mazen in een regeling. Als ik aan deze opleiding had meegedaan had ik waarschijnlijk een hbo diploma in twee jaar kunnen halen.
In de jaren 80 en 90 is het stoffige bancaire systeem op de helling gegaan: Klantgerichtheid, marketing en voorkomen, commercieel denken naar de buitenkant en verminderde interne gerichtheid hebben ervoor gezorgd dat banken niet meer de uitstraling hebben van een duffe ambtenarenclub. Het onderwijs is ook aan een verandering toe. Vanuit bezuinigingen wordt steeds vaker gezegd dat de efficiency van het onderwijs omhoog moet maar tegelijkertijd wordt er ook gezegd dat er steeds meer problemen zijn bij leerlingen die een andere aanpak nodig hebben dan een klassikale behandeling. 20 jaar geleden bestond ADHD niet, dat waren gewoon drukke kinderen die beter naar een praktijkschool konden gaan. Dyslexie bestond ook niet. Dat waren kinderen die niet zo taalvaardig waren en mogelijk niet zo intelligent. Kinderen met andere soorten stoornissen, die andere soorten hulp nodig hadden zaten ook op speciale school.
Maar tegenwoordig: Op de school waar ik nu werk, ben ik mentor van een eerste klas HAVO waar vijf leerlingen met dyslexie inzitten, drie leerlingen met een al dan niet gediagnosticeerd de vorm van ADHD, een leerling die een spierontwikkelingsstoornis heeft, twee leerlingen met rug problemen en een aantal leerlingen met sociale achterstanden. Mij is geleerd in de afgelopen jaren de klas ook zo te benaderen. Sterker nog: de inspectie vraagt aan mij of ik op basis van behandelingsplannen die er op individuele basis zijn kan handelen in mijn groep. En uiteraard willen de ouders het allerbeste met hun kind waardoor er veel tijd opgaat aan futiliteiten die op dat moment erg belangrijk zijn. Voor mij is het steeds minder verbazingwekkend dat ik bepaalde steekjes laat vallen om zo ruimte te creëren voor groepsgerichte benadering. Maar ik realiseer mij ook steeds meer dat deze gedragingen, die je beter kunt plaatsen bij het vrouw zijn, bij mij niet zo sterk ontwikkeld zijn. Ik zie de aardige manager, waarin ik weinig visie ontdek en me verbaas over het feit dat deze wegkomt met een semi intellectuele benadering van het gebrek aan resultaat, wel een aardig gesprek kan voeren met ouders die op het achterste van hun benen staan omdat een kind met een bepaalde stoornis niet aan zijn trekken komt. Daardoor vindt er weliswaar niet een gedragsverandering plaats, maar blijft deze leerling wel op deze school.
Ik ben meer van de harde en duidelijke lijn. Maar daar is volgens mij op dit moment geen maatschappelijke ruimte voor. Als bij aanname duidelijk is welke soorten van zorg je kan bieden als school, wat er te verwachten valt in de begeleiding, is er een moment waarop de boodschap moge zijn na ouders toe dat de wensen die ze hebben en het ongemak dat zij voelen niet in het reguliere onderwijs thuis horen. En als zij deze toch willen verwerkelijkt zien, zij het pluspakket aan begeleiding kunnen inkopen. Zorg kost geld, extra zorg extra geld.
Ik begon mijn relaas over dat vrouwen op de arbeidsmarkt sinds de jaren 70 steeds meer ruimte krijgen. De invloed die nu 30 jaar na dato te merken is, in het onderwijs is ook te merken in de verandering van de maatschappij. De emotieloze resultaten die mannen willen boeken worden soms verdrongen door de empathische benadering waar vrouwen goed in zijn. De maatschappij vraagt om zorg op maat. En de basis van dat alles is vertrouwen. Misschien dat vrouwen daar over het algemeen beter in zijn dan mannen.
Over twee dagen word ik 42. Volgens veel psychologieboeken is dat een moment waarop met name mannen na gaan denken over wat ze bereikt hebben, wat ze nog graag willen gaan bereiken en wat er op dit moment beperkend is in hun leven. Ik voel geen crisis. Maar ik merk wel dat er vragen leven bij me die veel te maken hebben met mijn eigen functioneren maar zeker ook naar de toekomst geredeneerd met het functioneren van Chris. Als opvoeder sta je er ook niet altijd even makkelijk voor. Het consultatiebureau constateert allerlei dingen. Op de opvang krijgen we regelmatig te horen dat Chris niet goed voor zichzelf opkomt. In het roddel circuit zal er ook van alles worden gevonden over onze manier van opvoeden. Als je daar gevoelig voor bent, en dat ben ik, zou dat maar zo de manier van handelen beperken. Of natuurlijk erg onder spanning zetten.
Op mijn opleiding projectmatig creëren hoorde ik een mooie term. Als je als aanstuurder een beslissing neemt waarvan je niet van tevoren precies kunt inschatten wat de uitwerking daarvan is zijn er meerdere methodes om daarmee om te gaan. Maar één methode sprong er uit: de piep-methode. Daarbij voel je de verandering door en wacht je tot dat iemand begint te piepen. Als dat gebeurt weet je dat men gemerkt heeft dat er iets veranderd is en als er hard gepiept wordt, vindt men ook nog eens wat van. Dat kan het moment zijn om samen te kijken naar de maatregel. De andere kant van het verhaal is dat veel van de beslissingen die zo ingevoerd worden gewoon doorgaan. Het piep-gehalte bepaalt de actie.
In de opvoeding van Chris heb ik mij voorgenomen dat ik graag naar anderen wil luisteren als ze goede ideeën of adviezen hebben. Maar ik denk dat wij het wel goed doen per saldo. Ik wacht wel tot dat ze gaan piepen. Dat is een mooi moment van handelen.
